担任企业法律顾问期间，很多老板都说自己想做股权激励，想学华为。我说你知道华为的股权激励具体是怎么样的吗？他们都只是回答了一点儿法律词语，真正的实质性内容却不知道。

我说为什么要做这个股权激励呢,为什么学习华为？答案各有不同，比如有些老板看见现在公司发展陷入困难，员工没有积极性，希望通过激励计划来发展甚至只是为了继续经营下；有些只是听说股权激励的各种好处，自己也想试一试；有些老板说希望全员持股或大部分员工持股，感觉很有成就感，带领大家一起发家致富。

我接着继续问，公司激励的具体内容是什么?员工留在公司发展看重的是什么？激励的对象是什么,大部分员工都持股吗,怎么分配，股权和资金哪里来？激励采用哪种，需要员工掏钱吗,员工有钱吗,愿意掏钱吗?股权激励怎么定价？

我的建议是不要动不动就股权激励，学华为。毕竟一个企业的成功取决于很多因素，并非是一个制度所其决定作用的，而且每个公司情况不同，行业环境不同，所处阶段不同，应该考虑什么时候要，要什么样的股权激励方案。

比如有些公司只是销售型公司，分配制度本来就是靠个人能力体现，主要是销售业绩，根本不需要什么股权激励。又比如有些公司本来发展并没有困难，搞什么股权激励后，很多人觉得自己是老板了，经常一起开会讨论很多问题，管理起来困难重重，你不服我，我不服你，效率低下。有些公司发展好，公司利润大部分拿来激励，结果员工可能有钱了溜的更快。

下面我来讲一个真实案例。某科技有限公司主要有大股东80%股权（董事长）、二股东20%（总经理），公司成立有好几年了，发展还不错，大概有七八十号人。公司为了让大家更有归属干和更好快速发展，决定启动股权激励计划。董事长和总经理都商议将股权激励对象有，销售经理、财务经理、负责施工团队经理、产品研发技术经理，大概20多人，优先选择其中转为正式股东，让大家有归属感，更有动力，仿佛觉得自己是老板股东了，就能好好把企业做好做大做强。

我的建议是一下子不要扩张太快，建议先以虚拟股权激励方案，仅享有分红权，无投票表决权，待条件成熟后转为正式股东，即法律意义上的股东，实行差别待遇。公司的发展是靠多个部门共同努力的结果，需要考虑权重问题。这些对象中，建议考虑长期留下来对公司更重要的人，比如核心是技术，销售如果不需要就不做激励，反正多奖励即可，不管是提成还是奖金还是什么。如果财务经理需要留住，但是又不是不可替代，现在可以给予更高的薪资待遇，以后看公司发展情况，需要一个懂财务的长期留人的时候再考虑作为股东。

老板不同意我的方案，认为大家都是一起从事多年的兄弟了，自己赚到钱了，也要让他们赚到钱，做老板。以出资为主确定股权，而不是看公司需要、岗位重要性等考虑，给那些人都颁发了股东出资证明书，明确股东身份，决定拿出公司60%的利润进行分红。

我估计是这样想的，本来公司就发展不错，做股东了又出钱了，肯定很卖力干，这么多年创业留下的人有更好的归属干，每个岗位都有股东，可以发挥各自的能力和才干。所以不需要想太多，太复杂的什么方案。

结果一年实施下来有很多问题，本来总经理管理约束的下级各部门经理负责人，因为在工作中发生争议，各个以股东老板平等身份，在工作中不服从管理，效率低下；在有关公司重大事项决议的时候，经常唱反调，投反对票；各个都想着公司发展了，自己有利润分红，工作反而没有积极性。最后搞得公司一团糟，焦头烂额，很多股东懂不懂就申请查账，也遵守公司的规章制度记录，导致行政工作、财务工作开展困难。公司不但没有保持向上发展势头，反而利润有所下降，。

最后大股东、二股东说当初没有听我的，公司现在股东多，涉及的部门多，同时又是劳动者身份。当初有个建议采纳了，就是没有将其他股东进行工商登记变更。

 在决定公司要不要股权激励，什么时候做股权激励，以何种方案做股权激励都是需要认真思考的，不能头脑一热就开干。股权激励有它的作用，但是不能将它神圣化。